Transformación Digital con Propósito: por qué las personas importan más que la tecnología
Cuando hablamos de Transformación Digital, solemos olvidar que el foco central debería estar en las personas. A lo largo de toda organización, ya sea grande, mediana o pequeña, son ellos el factor principal a la hora de medir el éxito o fracaso de una iniciativa de este tipo. Si bien los proyectos se estiman y priorizan pensando en tecnología, debemos impulsar un cambio de paradigma y recordar que son los sistemas quienes sirven a las personas y no al revés. Incluir a todos los actores clave cuando hablamos de un proyecto de transformación, nos brinda un panorama más certero, permitiendo proyectar y mirar hacia adelante para una iniciativa exitosa.
En este artículo, vamos a explorar una serie de recomendaciones y consideraciones a tener en cuenta para fortalecer la relación con los actores y usuarios clave, de forma que los proyectos de transformación digital puedan ser implementados con éxito.
El mito del “tech-first” y sus costos ocultos
Con tech-first, nos referimos a uno de los principales problemas que suelen enfrentar los proyectos de innovación mal planificados. Generalmente el foco se centra en la tecnología, porque es aquello que sobresale y es lo más fácil de manejar, pero olvidamos que esa tecnología debe estar al servicio de las personas. Si bien en la actualidad, gracias a los avances de la inteligencia artificial, se observan algunos rubros que reducen la prioridad y necesidad del factor humano, permitiendo delegar en la tecnología algunas tareas, en contextos que impliquen alta complejidad e incertidumbre todavía no tenemos un reemplazo válido y efectivo para las personas.
Olvidar este hecho conduce a una serie de costos, no en el sentido monetario, pero sí en el sentido general, ya que puede implicar desde pérdida de confianza en la dirección hasta costos financieros reales que se originan en proyectos mal implementados, baja adopción del sistema y un aumento de la negatividad en el ambiente de trabajo.
Creer que la tecnología es el único medio para resolver los problemas a los que se enfrenta un equipo u organización implica caer en el Síndrome de la Bala de Plata. Debemos recordar que no hay una solución universal para todos los problemas y nuestro trabajo es encontrar la que mejor se adapte para cada uno.
Personas primero: cómo leer la cultura y alinear el propósito
Si bien los proyectos de transformación generalmente comienzan con la intención de implementar una nueva tecnología (que puede ir desde la digitalización de la documentación que maneja una oficina hasta proyectos más complejos como la digitalización total de procesos), nuestro primer paso siempre debería ser con las personas.
Antes de arrancar la fase hard o tecnocéntrica, debemos recordar a quiénes sirve la misma y conocer a las personas que la van a utilizar. No es necesario relevar las opiniones individuales de todos (aunque con las herramientas actuales es posible plantearlo), pero se debería aspirar como mínimo a conocer una muestra significativa de la población, a todos los niveles.
Algunas herramientas de relevamiento
| Nombre | Descripción | ¿Por qué y cuándo utilizarla? |
|---|---|---|
| Focus Groups | Sesión moderada (6-10 participantes) en la que se debate un tema o prototipo con preguntas guía. Permite observar dinámicas grupales, acuerdos y fricciones. | • Cuando necesitas profundizar motivaciones y percepciones que surgen de la interacción entre pares.<br>• Ideal en etapas de ideación o validación temprana para contrastar hipótesis y afinar mensajes.<br>• Útil para detectar vocabulario común, objeciones y expectativas compartidas. |
| Encuestas | Instrumento estructurado (online o papel) con preguntas cerradas y/o abiertas, distribuido a una muestra amplia. Genera datos cuantificables. | • Captar tendencias y magnitud del problema (“87 % siente que…”).<br>• Comparar resultados entre áreas, perfiles o momentos (pre-y-post implementación).<br>• Económica y rápida cuando se busca representatividad estadística. |
| Entrevistas individuales | Conversación semiestructurada 1-a-1, profunda y flexible, que indaga experiencias, emociones y contexto del entrevistado. | • Explorar dolores específicos y historias personales difícilmente visibles en grupo.<br>• Útil al inicio para construir personas y mapas de empatía.<br>• Clave para roles críticos o stakeholders con alta influencia. |
| Shadowing / Observación contextual | Acompañar al usuario en su entorno laboral mientras realiza tareas; se toman notas de comportamiento, atajos y obstáculos. | • Descubrir brechas entre el proceso “oficial” y la práctica real.<br>• Muy valioso antes de digitalizar procesos existentes (evita “automatizar el caos”).<br>• Requiere consentimiento y tiempo, pero revela insights tácitos. |
No se trata de modernizar o innovar por innovar, sino de conocer a las personas y atacar las problemáticas que más dolor causan. Desde sistemas lentos e ineficientes hasta procesos mal planteados y con exceso de burocracia. Debemos recordar que los sistemas nos dan herramientas y nuestro propósito es buscar cómo ponerlas al servicio de las personas. Involucrar a las mismas a lo largo del proceso genera compromiso y este nos acerca un paso más a la meta.
Procesos que habilitan: ordenar antes de digitalizar
¿Por qué procesos y no tecnología?
A lo largo de distintos casos de estudio, nos encontramos con que el segundo factor más relevante son los procesos. Continuando nuestra jerarquía de prioridades, debemos recordar que los procesos son ejecutados por personas y por ello toman el segundo lugar.
Los procesos son el puente que vincula a las personas y la tecnología. En proyectos de información, antes de poder digitalizar y automatizar, debemos conocer qué existe efectivamente. No realizar este paso nos puede conducir a digitalizar caos, ya que toda herramienta nos lleva a amplificar las ineficiencias existentes.
¿Cómo ayudan los procesos a minimizar el caos?
| Factor | Cómo contribuye |
|---|---|
| Visibilidad | Mapear el flujo tal cual es revela pasos redundantes, cuellos de botella y tareas manuales que no aportan valor. |
| Estandarización | Documentar quién hace qué, cuándo y con qué insumos asegura resultados consistentes y facilita la capacitación. |
| Mejora continua | Un proceso medido (tiempo de ciclo, tasa de error, retrabajos) permite establecer metas y monitorear avances. |
Beneficios tangibles
| Valor obtenido | Ejemplo práctico |
|---|---|
| Eficiencia | Al acortar tres aprobaciones internas, el tiempo de alta de un cliente se redujo de 5 días a 24 h, sin tocar código. |
| Calidad de datos | Campos obligatorios y validaciones en planillas previas evitan basura que luego contamina el CRM. |
| Adopción | Cuando el flujo está claro, la herramienta se percibe como ayuda y no como imposición; la curva de aprendizaje baja drásticamente. |
Priorizar los procesos es garantizar que la tecnología trabaje para las personas, no al revés. Un proceso sólido multiplica el retorno de cualquier plataforma y crea la base para la mejora continua y la innovación futura. Si bien hay casos que justifican una implementación en paralelo, no debemos ignorar la importancia de los procesos.
Tecnología con criterio: selección, piloto y escalado
Llegada esta etapa, tenemos el panorama claro para seleccionar las herramientas. Podemos partir de un dolor especificado desde el nivel estratégico, pero a lo largo de este camino siempre encontramos otros factores que contribuyen negativamente y que pueden resolverse procediendo en el orden indicado.
Una iniciativa de transformación digital bien llevada termina solucionando más problemas que los identificados en el planteo inicial. Puede partir de un dolor global identificado, pero a lo largo del recorrido se da visibilidad a otras cuestiones que contribuyen y afectan el resultado global.
Llegado este punto, nuestro foco tiene que estar en seleccionar la herramienta que mejor se adapte al caso. Si bien existen guías comunes y patrones a tener en cuenta, no hay que olvidar que a veces nos conducen a soluciones poco eficientes y un buen análisis nos ayuda a simplificar nuestro enfoque.
Selección: Un marco práctico
| Pregunta clave | Qué revisar | Buenas prácticas |
|---|---|---|
| ¿Resuelve el dolor priorizado? | Funcionalidad “must have” vs. “nice to have”. | Lista MoSCoW y demo sobre tu caso de uso real, no sobre el genérico del proveedor. |
| ¿Encaja en nuestra arquitectura? | APIs, estándares abiertos, seguridad, modelo de datos. | Workshop técnico con tus arquitectos → “prueba de integración” de 48 h. |
| ¿Evito el “vendor lock-in”? | Portabilidad de datos, cláusula de reversibilidad. | Prioriza soluciones con exportación abierta y contratos claros de salida. |
Lanzamiento piloto: minimizar riesgo y obtener métricas claras
Un lanzamiento piloto del programa de modernización nos ofrece la ventaja de explorar nuestra propuesta en un entorno real, sin requerir el alcance global que implica un lanzamiento a escala total. Es una herramienta importante, que permite validar nuestra idea y propuesta antes de llegar al escalón de compromiso total y nos permite ajustar la estrategia.
A continuación, ofrecemos algunos factores clave:
- Definir de antemano un alcance mínimo: El relevamiento del factor humano nos ayuda a elegir una oficina, área o equipo candidato, que esté abierto al cambio y pueda actuar de promotor del sistema.
- Establecer KPIs antes de comenzar: Establecer un nivel base y medir a partir del piloto para conocer el desempeño.
- Ajustar: La idea de relevar KPIs durante el piloto es obtener información clave para modificar la estrategia y ajustarla de cara al lanzamiento global del proyecto.
Escalado paso a paso
Luego de la fase piloto y de relevar la información, el despliegue global debe considerar todo lo relevado y ajustar el programa para garantizar nuestro éxito.
La estrategia se basa en escuchar de punta a punta a los usuarios iniciales, implementar los ajustes sugeridos y llevar a cabo un programa de implementación incremental, para controlar de forma efectiva los cambios y llevar a cabo programas de capacitación para todo el personal.
Debemos pensar en la tecnología como aliada e involucrarnos a todos los niveles para que incluso los detractores puros del proyecto puedan manifestar sus objeciones y se permita ajustar el plan y visibilizar las ventajas de la propuesta de transformación. Aprovechamos el piloto para obtener feedback rápido, capacitar incrementalmente y evitar el caos generalizado que surge de un cambio radical y repentino.
KPIs humanos y de negocio: medir lo que importa
En todo sentido, los KPIs (y su hermano mayor, el BSC) funcionan como una suerte de GPS. Su correcta implementación, ya sea a nivel organización o a nivel de proyecto, nos permite tener visibilidad sobre el rumbo que estamos tomando y, en consecuencia, ajustar nuestra dirección en caso de ver un resultado que se aleja del deseado.
Bajo toda situación, tenemos que considerar por separado los indicadores humanos y los de negocio, ya que esto evita confundir bienestar y clima laboral con productividad pura, permitiendo equilibrar ambos resultados.
Buenas prácticas
- Priorizar la línea base: Nunca tomar resultados esperados a priori. Siempre debemos establecer un punto de partida; si no, toda medición de nuestro GPS dará una dirección incorrecta.
- Tablero unificado: Nunca separar indicadores según su clasificación o categoría aparente. Debemos tomar los indicadores como una medida global y separarlos implica ocultar parte de la situación, lo que puede conducir a micro-optimizaciones que no contribuyen al éxito general.
- Revisión continua: Establecer puntos de control con frecuencia determinada y validar si estamos manteniendo el curso correcto. Si revisamos los indicadores solo cuando la situación pierde el rumbo deseado, corremos el riesgo de no contar con el margen de acción para aplicar las medidas correctivas necesarias.
- Iteración continua: Los indicadores deben ser un conjunto vivo. Reemplazar o eliminar indicadores si introducen ruido en nuestras decisiones es preferible a mantener la estructura por costumbre.
Conclusión
La transformación digital exitosa se construye desde arriba hacia abajo:
Personas comprometidas → Procesos claros → Tecnología apropiada.
Cuando respetamos ese orden, los proyectos no solo alcanzan sus objetivos; también generan confianza, reducen fricciones internas y consolidan una cultura de mejora continua que perdura más allá de cualquier herramienta.
Próximos pasos
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